¿Por qué se ha licitado tan poco project management en los proyectos públicos?

Tribuna de José Javier Gil Sebastián, secretario general de AEDIP.

AEDIP publicará en septiembre el informe titulado «La Dirección Integrada de Proyectos en los proyectos públicos«, en el que detalla la evolución de estos servicios, así como sus beneficios y las motivaciones que deberían llevar a los responsables de la Administración a apostar por esta forma de dirigir los proyectos.

Las grandes preguntas suelen tener formulaciones sencillas, casi infantiles. Tras su aparente simplicidad, se encuentran problemas complejos, escurridizos y volátiles, que rara vez obedecen a una sola causa. Están llenos de sutilezas y suelen tener capas; tras una posible respuesta se esconde otra, que a su vez oculta una más profunda, y así sucesivamente, hasta que finalmente se desenmascara una verdad aparentemente trivial. Albert Einstein solía decir a sus alumnos que, si tuviera una hora para resolver un problema, pasaría 55 minutos analizándolo y 5 para encontrar la solución.

Nuestra gran pregunta es la siguiente: ¿por qué se ha licitado tan poco project management en los proyectos públicos?

Con el objetivo de resolverla, o al menos intentarlo, en AEDIP organizamos un grupo de trabajo dedicado al estudio de la Dirección Integrada de Proyecto en la Administración Pública. Nuestra primera actividad consistió en hacer un escaneo de la mayoría de los contratos licitados desde el año 2004 hasta 2022. Conseguimos 238 referencias con términos de búsqueda muy diversos, pero relacionados con la DIP. Tras desechar aquellas cuyo alcance no era de project management, nos quedamos con 214. La primera conclusión fue que, a lo largo de los años, incluso la propia denominación de los servicios había sido confusa, utilizando indistintamente términos como Dirección Integrada de Proyecto, gestión de proyectos, administración de la construcción, gestión técnica integral, entre otros.

De project management, o Dirección Integrada de Proyecto (DIP), denominación que hemos promovido durante más de 28 años, se han licitado alrededor de 380 millones de euros en concepto de honorarios en los últimos 18 años. Esta cifra no hace justicia al volumen de inversión en obra pública ni a la relevancia de estos servicios en nuestro país. Durante estos años, el Ministerio de Fomento, ahora MITMA, licitó alrededor de la quinta parte de los pliegos y el 72% del monto económico. De estos pliegos, la gran mayoría son licitaciones de AENA, que, por otro lado, incumple sistemáticamente la directiva europea 2014/24/UE al subastar servicios de un marcado carácter intelectual como los de la Dirección Integrada de Proyecto.

A nivel autonómico, Cataluña, País Vasco, la Comunidad Autónoma de Madrid y la Junta de Andalucía lideran este pequeño mercado. A nivel municipal, Barcelona y muchas de sus empresas municipales ya apuestan por la DIP, pero resulta incomprensible que otras grandes capitales como Madrid, Valencia, Sevilla o Málaga no liciten este tipo de servicios.

Como mencionamos anteriormente, hay numerosas causas que pueden explicar la escasez del mercado del project management en la esfera pública. En primer lugar, a pesar de llevar casi 30 años en el mercado, el project management no ha logrado penetrar completamente en las escuelas politécnicas, y sus metodologías y servicios siguen siendo desconocidos, excepto para aquellos que se especializan a través de másteres o posgrados. Esto hace que la mayoría de los técnicos desconozcan estos servicios y los beneficios que podrían aportar en la gestión de los proyectos públicos. Conclusión 1: no se licita project management porque no se conoce.

Por otro lado, aunque a lo largo de estos últimos 30 años se ha desarrollado jurisprudencia que reconoce al project manager como agente de la edificación, la falta de reconocimiento explícito en la LOE complica su difusión y siembra dudas sobre la necesidad de esta figura, así como sobre sus atribuciones y responsabilidades. Además, la Ley de Contratos del Sector Público dificulta los encargos con alcances globales o integradores como los de la DIP. La naturaleza «atípica», aunque no contraria a derecho, de este tipo de contratos desincentiva su uso por parte del funcionariado e implica un trabajo extra en comparación con los contratos administrativos típicos. Conclusión 2: no se licita project management porque es más difícil.

Entonces, ¿por qué iba un funcionario a complicarse la vida licitando un servicio que tiene que justificar y que le supondrá complicaciones en la contratación? ¿Qué incentivos tiene este mismo funcionario para mejorar las cosas? ¿Gana algo si los proyectos que gestiona son exitosos? ¿Pierde algo si son un fracaso? ¿Por qué innovar y meterse en líos si no obtiene beneficios? Siempre habrá personas e instituciones extraordinarias como, por ejemplo, CatSalut, premiado por AEDIP en Casos de Éxito 2022, que han apostado por filosofías de trabajo innovadoras como lean construction, pero lo normal es que se trabaje como siempre se ha hecho. Conclusión 3: no se innova en las contrataciones si no hay incentivos.

Es difícil determinar qué pesa más en esta ecuación: si la falta de formación, las barreras legales o la falta de incentivos. Sin embargo, en AEDIP podemos mejorar las dos primeras y estamos trabajando en ello. Creamos el grupo de trabajo de Administración Pública para transformar la forma en que se licita el project management, y a lo largo del mes de septiembre compartiremos el informe titulado «La Dirección Integrada de Proyectos en los proyectos públicos», en el que detallamos la evolución de estos servicios, los beneficios de la DIP y las oportunidades y motivaciones que deberían llevar a los responsables de la Administración a apostar por esta forma de dirigir los proyectos.

El informe estará disponible para descargar desde nuestra página web a partir de septiembre. También lo enviaremos de forma gratuita en papel a un gran número de administraciones de todos los niveles y zonas geográficas, así como a todos aquellos responsables de la Administración que nos lo soliciten. Presentaremos oficialmente el documento a finales de septiembre en un webinar con representantes de la Administración Pública que han apostado por innovar en sus contrataciones. Estas administraciones tuvieron que sortear las barreras de la LOE y de la LCCSSP y, a pesar de ello, repitieron la contratación de estos servicios porque les aportan valor.

Es el momento de innovar en la manera en que se abordan las contrataciones desde la Administración. Existen importantes oportunidades que debemos aprovechar al máximo, como la gestión de los Next Generation, la necesidad de construcción de viviendas asequibles, etc., que exigen un cambio de mentalidad y una renovación profunda en la manera en que se gestionan los proyectos públicos. No es un problema sencillo, pero llegados a este punto no tardaremos más de 5 minutos en ponernos manos a la obra.