Entrevista a José Luis Miró, socio-presidente y fundador de Almar Consulting
Almar Consulting arranca su plan estratégico 2026–2028 en un mercado altamente dinámico, pero que exige un gran rigor técnico. Su presidente, José Luis Miró, detalla cómo la firma responde a la complejidad actual, destacando el valor de la anticipación para garantizar la rentabilidad en un ciclo donde los márgenes de error se han reducido de forma drástica. Y defiende la visión integral y la sostenibilidad como herramientas clave para anticipar riesgos, controlar costes y garantizar la viabilidad de los activos en un entorno altamente competitivo.
¿Qué balance hace Almar Consulting del primer trimestre de 2026 y qué perspectivas manejan para lo que resta del ejercicio?
El balance que hacemos es muy positivo, pero no solo por una cuestión de volumen. Lo más relevante es la calidad del crecimiento que estamos teniendo, muy diversificado tanto en clientes como en sectores de actividad.
El mercado español ha iniciado 2026 con una fuerte actividad, con operaciones relevantes y con una clara vuelta del capital hacia proyectos que tienen fundamentos sólidos. Distintos informes de mercado sitúan el primer trimestre como un periodo especialmente dinámico en inversión inmobiliaria en España, con cifras superiores a los 6.000 millones de euros y con protagonismo del living, retail, oficinas y activos alternativos.
En Almar lo estamos notando en una mayor demanda de servicios técnicos con visión integral: project management, arquitectura, urbanismo, sostenibilidad, dirección técnica, cost management y asesoramiento en fases muy tempranas. Los clientes ya no buscan solo ejecutar un proyecto. Buscan anticipar riesgos, validar hipótesis, controlar costes, asegurar plazos y tomar mejores decisiones desde el origen.
Para nosotros, 2026 es además un año especialmente importante porque marca el arranque de nuestro nuevo plan estratégico 2026–2028. No lo entendemos como un plan para crecer por crecer, sino como una hoja de ruta para consolidar una compañía más sólida, más ágil y con mayor capacidad de ejecución. El nombramiento de Juan Jesús Peláez como socio director general responde precisamente a esa lógica: reforzar el gobierno corporativo, separar con claridad la visión estratégica de la ejecución operativa y preparar a Almar para una nueva etapa de crecimiento ordenado.
El plan estratégico 2026–2028 no lo entendemos como un plan para crecer por crecer, sino como una hoja de ruta para consolidar una compañía más sólida, más ágil y con mayor capacidad de ejecución
De cara al resto del ejercicio somos optimistas, pero prudentes. El mercado ofrece oportunidades, pero no premia la improvisación. Nuestra prioridad será crecer en calidad, en recurrencia de clientes, en especialización sectorial y en capacidad de acompañar proyectos complejos desde la idea hasta la entrega. Esa es la diferencia entre crecer y escalar.
En un escenario de elevados tipos de interés e incertidumbre geopolítica, ¿qué tipo de activos inmobiliarios ven con más potencial? ¿Cómo valora el actual ciclo inmobiliario?
Más que hablar únicamente de tipos elevados, yo diría que estamos en un entorno en el que el coste del capital vuelve a importar. Venimos de una etapa larga en la que muchas decisiones se apoyaban en una financiación muy barata. Hoy, aunque los tipos se han moderado respecto a los máximos, el dinero exige más rigor, más análisis y más disciplina. El Banco de España recogía a finales de abril que el BCE mantenía los tipos oficiales en 2,15% para las operaciones principales de financiación.
En este contexto, los activos con más potencial son aquellos que responden a demanda estructural y que permiten una gestión activa del valor. El living, entendido en sentido amplio —residencial en alquiler, flex living, residencias de estudiantes, senior living— seguirá teniendo recorrido porque conecta con una necesidad real de la sociedad. También vemos potencial en hospitality, especialmente en reposicionamientos bien planteados; en oficinas prime o susceptibles de transformación; en logística y activos vinculados a la economía digital; y en equipamientos educativos, sanitarios o de conocimiento.
Dicho esto, hoy el potencial no está solo en la categoría del activo, sino en la capacidad de hacerlo viable. Un activo mediocre en una ubicación tensionada puede no funcionar, y un activo complejo puede convertirse en una gran oportunidad si se aborda con criterio técnico, urbanístico, económico y operativo. Este es un ciclo de selección, no de euforia.
Mi valoración del ciclo es constructiva. España sigue siendo un mercado atractivo dentro de Europa, con liquidez, demanda y profundidad, pero los márgenes de error se han reducido. El valor ya no se crea solo comprando bien; se crea gestionando mejor, ejecutando mejor y anticipando los problemas antes de que se conviertan en desviaciones de plazo, coste o calidad.
¿Cuál es el valor diferencial de Almar Consulting en el mercado español?
Nuestro principal valor diferencial es que unimos visión estratégica y capacidad técnica real de ejecución.
Hay compañías muy buenas en consultoría, otras muy buenas en arquitectura, otras en ingeniería y otras en project management. Almar ha construido un modelo que integra todas esas capacidades en una misma lógica de servicio: urbanismo, análisis de activos, project management, arquitectura, ingeniería, sostenibilidad, servicios técnicos y gestión de carteras.
Asimismo, nuestra capacidad comercial es otro gran elemento diferencial. Hemos captado 169 nuevos clientes entre 2023 y 2025, con una tasa de repetición que roza el 60%. Eso significa que no solo llegamos a clientes nuevos: los fidelizamos. Y la base de clientes que hemos construido —fondos, SOCIMI, cadenas hoteleras, operadores de living, instituciones educativas— nos da una diversificación sectorial que es muy valiosa cuando el ciclo cambia de fase.
¿Cuáles son los servicios más demandados en estos momentos y por qué?
Sin duda el project management es el servicio de mayor tracción en este momento. Y la razón es estructural: la complejidad de los proyectos inmobiliarios ha aumentado enormemente. Un proyecto de reconversión hotelera, un campus educativo o una residencia de estudiantes involucra a decenas de agentes, plazos muy ajustados, presupuestos exigentes y clientes institucionales que exigen control y transparencia en tiempo real. El PM profesional no es un lujo, es una necesidad.
El segundo servicio más demandado es la Consultoría Técnica y Due Diligence. En un mercado donde el capital institucional mueve miles de millones y los activos son cada vez más complejos, la demanda de análisis técnico independiente, riguroso y rápido es muy alta. Fondos, SOCIMI y family offices necesitan saber qué están comprando, qué riesgos técnicos tiene el activo y cuál es el coste real de puesta en valor. Eso es lo que hacemos nosotros.
Y el tercer foco de crecimiento es Sostenibilidad y ESG. La presión regulatoria europea es real y creciente. El 95% del parque edificatorio español tiene calificación energética D o inferior, y los plazos para cumplir con la normativa se acortan. Los clientes que antes veían la certificación energética como opcional ahora la contemplan como condición de compra o financiación. Nosotros tenemos un equipo especializado que está creciendo de forma selectiva en este segmento.
¿Cuáles son los proyectos recientes más emblemáticos en los que está inmersa actualmente la compañía?
Más que hablar solo de tamaño, me gusta hablar de complejidad, impacto y aprendizaje. En ese sentido, estamos participando en proyectos que reflejan muy bien hacia dónde va el mercado: regeneración de activos, equipamientos educativos, hospitality, oficinas de nueva generación y modelos residenciales flexibles.
En el ámbito educativo y del conocimiento, destacaría el Campus UAX Mare Nostrum en Málaga, donde acompañamos a la Universidad Alfonso X el Sabio en un desarrollo que combina tecnología, sostenibilidad y visión estratégica. Nuestra participación incluye proyectos, dirección facultativa, dirección de ejecución, coordinación técnica y acompañamiento en sostenibilidad. También el Madrid Culinary Campus, impulsado por Comillas, Vocento y referentes de la gastronomía internacional, donde lideramos el project management de un proyecto muy singular por su mezcla de educación, innovación, empresa y experiencia.
Más recientemente, Almar ha sido designada para liderar el project management integral de la nueva sede universitaria de ThePower University en el complejo Zentro Expo Zaragoza, un proyecto de transformación de un edificio existente en un campus tecnológico con vocación internacional. Es un ejemplo claro de cómo el inmobiliario puede contribuir a crear infraestructuras para la economía del conocimiento.
En oficinas, estamos trabajando en activos como el edificio de oficinas de Merlin Properties en Málaga, un proyecto que busca redefinir los espacios de trabajo en la ciudad, y en la rehabilitación integral del edificio Alfonso XI, también de Merlin Properties, en Madrid. En hospitality, hemos desarrollado trabajos relevantes como el Hotel Vilalara en Portugal, y en living y flex living podemos citar proyectos como Bext Vallecas, donde hemos realizado el project management.
Todos estos proyectos tienen algo en común: requieren método, coordinación, visión técnica y capacidad para alinear muchos intereses distintos sin perder de vista el objetivo final.
¿Cómo están transformando las nuevas tecnologías al sector?
Sin duda la tecnología está transformando el sector, pero conviene abordarla con realismo. No se trata de incorporar herramientas por moda, sino de cambiar la forma de producir y en la que tomamos decisiones. BIM, inteligencia artificial, entornos comunes de datos, gemelos digitales, analítica predictiva y automatización de procesos están permitiendo mejorar la eficiencia, anticipar riesgos, coordinar equipos y reducir errores.
El avance es evidente, la inteligencia artificial generativa ya se utiliza de forma creciente en tareas como gestión de datos, análisis documental y generación de contenidos.
Pero la tecnología por sí sola no resuelve los problemas. Un modelo BIM mal gestionado, una base de datos incompleta o una inteligencia artificial aplicada sin criterio pueden generar una falsa sensación de control. La clave está en combinar tecnología, procesos y experiencia.
En Almar entendemos la digitalización como una herramienta para mejorar la gestión del proyecto, no como un fin en sí mismo. La tecnología debe ayudarnos a ser más rigurosos, más transparentes y eficientes. Y también debe servir para conectar mejor a todos los agentes: cliente, proyectistas, dirección facultativa, constructora, administración y gestores del activo.
La transformación será profunda, pero no sustituirá al criterio técnico. Lo potenciará.
Tras su consolidación en España y Portugal, ¿cuáles son los siguientes hitos geográficos o de servicios que maneja la empresa?
Nuestra prioridad es consolidar una plataforma ibérica fuerte, con capacidad para acompañar a clientes institucionales, promotores, fondos y propietarios en proyectos cada vez más complejos. España y Portugal no son para nosotros dos mercados aislados, sino una base desde la que prestar servicios con una visión más amplia, especialmente en sectores como hospitality, living, educación, oficinas, logística, sostenibilidad y regeneración de activos.
La internacionalización seguirá siendo importante, pero no queremos crecer por acumular banderas en un mapa. Ya tenemos actividad y presencia vinculada a distintos mercados europeos. Tenemos proyectos en ejecución en países como Bélgica, Grecia, Irlanda, Italia y Andorra. Pero cada paso debe responder a una lógica clara: clientes a los que podamos aportar valor, proyectos donde nuestra experiencia sea diferencial y equipos o socios locales que garanticen calidad de ejecución.
Nuestro siguiente hito no es solo ser más grandes. Es ser mejores: más útiles para el cliente, más precisos en la ejecución y más capaces de transformar complejidad en valor.
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