Tribuna firmada por José Javier Gil Sebastián, secretario general de Aedip.
El sector de la edificación evoluciona, pero sus leyes se quedan atrás. Frente a retos urgentes como el problema de la vivienda o la necesaria industrialización de la construcción, el modelo tradicional fragmentado ya no es eficaz. Modernizar la LOE y dar encaje legal al project manager es vital para reducir la incertidumbre y asegurar el éxito de los proyectos.
Hay leyes que ordenan una realidad y leyes que, con el paso del tiempo, terminan recordándonos una realidad que ya no existe. La Ley de Ordenación de la Edificación fue necesaria y útil: clarificó responsabilidades, identificó agentes y ofreció garantías a los usuarios. Pero han pasado más de veinticinco años desde su aprobación y el sector para el que fue pensada se parece cada vez menos al sector en el que hoy proyectamos, financiamos, industrializamos, rehabilitamos y gestionamos edificios.
Durante décadas trabajamos bajo un paradigma relativamente estable: el promotor encargaba un proyecto, el arquitecto definía la propuesta, los ingenieros incorporaban estructuras e instalaciones, se licitaba la obra y la constructora ejecutaba lo contratado. Era el mundo del diseño, licitación y construcción; un modelo secuencial y fragmentado que, en demasiadas ocasiones, empujaba a la confrontación. Cada agente hacía su parte y trasladaba el riesgo al siguiente. El foco no estaba puesto en el éxito del proyecto, estaba orientado a la asignación de responsabilidades.
Ese modelo no ha desaparecido, pero está siendo superado por la fuerza de los hechos. Los proyectos son hoy más complejos, los plazos más agresivos, los presupuestos más tensionados, los requisitos ambientales más exigentes y los equipos más especializados. Además, el sector vive un momento de notable actividad. La economía española sigue creciendo por encima de buena parte de nuestro entorno y el inmobiliario mantiene una fuerte presión de demanda, inversión y transformación. Esta buena marcha es una oportunidad, pero también un riesgo: cuando hay mucho que hacer, poco tiempo y recursos limitados, la improvisación se paga cara.
La vivienda vuelve a ocupar el centro de la agenda pública. Casa 47, el Plan Estatal de Vivienda 2026-2030, los fondos europeos, el PERTE de industrialización y la necesidad de aliviar la escasez de oferta dibujan un escenario de enorme ambición. España necesita generar suelo, acelerar licencias, construir vivienda asequible, rehabilitar el parque existente, reducir emisiones, atraer inversión y modernizar su tejido productivo. Todo a la vez. Todo con urgencia.
A este contexto se suma una incertidumbre global que ya no puede considerarse excepcional. La guerra de Irán ha vuelto a demostrar que un conflicto aparentemente lejano puede alterar los precios de la energía, los suministros, los costes de transporte, la inflación, los tipos de interés y la confianza de los inversores. El estrecho de Ormuz, las reservas estratégicas de petróleo o la volatilidad del Brent parecen asuntos geopolíticos, pero terminan afectando al coste de una obra, a la viabilidad de una promoción o a la capacidad de una Administración para ejecutar su presupuesto. Esta es la esencia de la gestión de riesgos: entender que los proyectos no se desarrollan en el vacío.
“Desde el punto de vista legal, la posición del project manager sigue siendo ambigua. La falta de claridad desdibuja los límites de la profesión, genera inseguridad jurídica y degrada una actividad llamada a ocupar un papel central en la transformación del sector”
En este escenario, industrializar la construcción no es una moda, sino una necesidad. Industrializar exige anticipar decisiones, coordinar diseño y producción, integrar a fabricantes desde fases tempranas, controlar la logística, asegurar la calidad desde el origen y planificar con mucha más precisión. No se puede industrializar un proyecto pensado en silos. La industrialización exige colaboración. Y la colaboración exige gestión.
Por eso resulta evidente que el marco legal actual no refleja la complejidad del proceso edificatorio contemporáneo. La LOE reconoce figuras imprescindibles, pero deja fuera, o apenas permite intuir, a muchos de los agentes que hoy resultan determinantes. El project manager no aparece expresamente. Tampoco aparecen con claridad las funciones vinculadas a la sostenibilidad, la planificación, la gestión de costes, la digitalización, la coordinación BIM, la industrialización –con fabricantes– o la integración temprana de la cadena de suministro. Aquello que el marco jurídico no reconoce con claridad termina siendo más difícil de contratar, explicar, exigir y defender.
El project manager coordina objetivos, riesgos, plazos, costes, información, decisiones, agentes e intereses. Ayuda al promotor a tomar decisiones informadas. Facilita la comunicación entre disciplinas. Ordena el proceso. Aporta método. Introduce transparencia. Y mantiene la mirada puesta en el conjunto del proyecto, no solo en una de sus partes. No sustituye al arquitecto, ni al ingeniero, ni a la dirección facultativa, ni al constructor. Su función es otra: integrar, anticipar, coordinar y controlar para que los objetivos puedan cumplirse.
Sin embargo, desde el punto de vista legal, su posición sigue siendo ambigua. Cuando surge un conflicto, su responsabilidad se analiza muchas veces en función de las tareas concretas que haya desarrollado, asimilándolo a figuras ya existentes: arquitecto, dirección facultativa, promotor, asistencia técnica o incluso constructor. Esta falta de claridad desdibuja los límites de la profesión, genera inseguridad jurídica y degrada una actividad llamada a ocupar un papel central en la transformación del sector.
La reflexión es todavía más urgente en el ámbito público. La Administración es uno de los grandes promotores del país, pero sigue siendo uno de los ámbitos donde la contratación de project management encuentra más dificultades. Con demasiada frecuencia, estos trabajos se encajan bajo fórmulas imprecisas: asistencias técnicas, apoyos a la dirección, oficinas de gestión o consultorías. Todas pueden ser válidas, pero ninguna resuelve el problema de fondo: la ausencia de una figura reconocida, comprensible y plenamente incorporada al proceso edificatorio y a la contratación pública.
Muchos ayuntamientos, comunidades autónomas y organismos públicos gestionan proyectos cada vez más complejos con equipos técnicos insuficientes y, en ocasiones, sin formación específica en gestión de proyectos. La Administración debe contar con buenos técnicos públicos, por supuesto. Pero también debe poder apoyarse en empresas especializadas capaces de absorber picos de trabajo, gestionar programas complejos, coordinar agentes y reforzar la capacidad institucional de ejecutar políticas públicas.
“La Administración es uno de los grandes promotores del país, pero sigue siendo uno de los ámbitos donde la contratación de project management encuentra más dificultades”
Contratar project management no es externalizar la responsabilidad pública. Es dotar a la Administración de mejores herramientas para cumplirla. En un momento de crecimiento, inversión y transformación, pero también de incertidumbre geopolítica, energética y financiera, la gestión profesional de riesgos no es un lujo: es una obligación. Los recursos públicos son limitados, los proyectos tienen impacto social directo y los errores se traducen en retrasos, sobrecostes y pérdida de confianza.
Actualizar la LOE no resolverá por sí sola todos los problemas del sector. Pero sí enviaría una señal poderosa: que el marco jurídico español entiende que la edificación ha cambiado; que los proyectos ya no pueden gestionarse como compartimentos estancos; y que la sostenibilidad, la digitalización, la industrialización, la colaboración y la gestión de riesgos son condiciones estructurales de la nueva construcción.
Estamos ante un momento decisivo. No solo para el project management, sino para todos aquellos agentes que han quedado fuera de una foto tomada hace más de veinticinco años y que hoy resultan imprescindibles para construir mejor. Si queremos industrializar, rehabilitar, acelerar la vivienda asequible, gestionar mejor el dinero público y competir en un mercado global debemos dejar atrás el viejo paradigma de los silos.
No se trata de construir más sin más. Se trata de construir mejor, más rápido, con mayor calidad, con menos desperdicio, con mayor control y con más impacto social. Para eso hace falta una legislación que acompañe. Y, sobre todo, hace falta reconocer que la gestión no es un complemento del proyecto. Es una condición para que el proyecto sea posible.
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