“Somos una empresa especialista en gestión inmobiliaria”
Entrevista a David Botín, director general de Áurea Homes.-
David Botín es el nuevo director general de Áurea Homes, surgida de la segregación de la rama de negocio promotor de ACR Grupo, empresa que conservará el nombre de ACR para el negocio constructor; las dos compañías serán completamente independientes. Botín ocupaba la dirección del área de promoción de ACR Grupo desde 2009. Arquitecto por la Universidad de Navarra, con la especialidad de Urbanismo, y máster en Gestión Urbanística por la Universidad Politécnica de Cataluña, ha ejercido como arquitecto del Gobierno de Navarra, y, en el sector privado, como jefe de la división de promoción del grupo Avanco, antes de entrar hace nueve años en ACR Grupo.
El ADN de Áurea Homes viene de lejos; ACR Grupo se creó hace 45 años, y ACR Promoción Inmobiliaria, el nombre originario de la compañía, se gestó en 2006. Ahora, Aúrea es la marca nueva con la que se presentó en sociedad el pasado mes de noviembre, con un consejo de administración independiente. Se ha marcado unos claros objetivos de crecimiento y diversificación geográfica y de producto, así como el fortalecimiento de la compañía como gestora de servicios, un gestor integral para terceros. Áurea se rodea de inversores para desarrollar su negocio, como Allegra, la compañía de la familia Losantos, que podría decirse es su socio histórico con el que tienen más de 730 viviendas en promoción, los lusos de FS Capital (600 viviendas), Stoneweg (200), o Inmobiliaria Espacio (200).
¿Por qué toman la decisión de escindir la compañía y renombrarla?
La separación tiene que ver mucho con nuestra trayectoria. Somos una empresa nacida dentro de un grupo constructor, que ha evolucionado y crecido mucho en los últimos años. Sólo en los tres últimos ejercicios el crecimiento ha sido del 300%, pero es mayor incluso si nos remontamos a ocho años atrás. Ese crecimiento ha venido apoyado en una diversificación geográfica, y en un cambio de estrategia que consiste en promover e invertir con socios financieros.
David Botín: “Se ha configurado un mercado que esperamos sea sostenible en el tiempo, con crecimientos normales y una actividad normalizada: nadie quiere crecer de manera exponencial”
Por lo tanto, somo gestores profesionales de un negocio compartido, y esto cambia significativamente nuestro modo de entender y hacer las cosas. Este gran crecimiento apoyado en la diversificación geográfica y la promoción con inversores ha llevado a que debamos contar con una compañía independiente que gestione de manera única los intereses de sus socios.
Háganos una radiografía rápida de su negocio.
Tenemos una cartera de 2.600 viviendas en Madrid, Cataluña, Castilla y León, País Vasco, Navarra y Andalucía, en promociones en distintos tiempos de gestación con diversos socios, que nos garantizan un periodo de entrega hasta 2022. Representan casi 600 millones en ventas, gestionadas al completo por ACR, con participación de diferentes socios.
Esa es la estrategia que estamos llevando a cabo, ser gestores y no propietarios por completo de las promociones que desarrollamos, como sucede en Valdebebas, Lutxana o Ripagaina, las últimas bajo este modelo.
En cuanto a proyectos, actualmente contamos con cuarenta en distintos momentos de desarrollo, de los cuales 37 son promociones en las que participamos con capital y tres son lo que denominamos promociones delegadas, en las que no coinvertimos pero si gestionamos de manera integral.
¿Qué objetivos se ha marcado para la nueva estructura de la empresa?
A futuro, queremos mantener el plan estratégico que diseñamos hace dos años, que marcó como objetivo el inicio de 600 viviendas anuales, y que supone unas ventas de 150 millones. Para ello es necesario invertir en suelo unos 60 millones cada año.
Por último, acabamos de entrar en Andalucía y probablemente nos extendamos a otros territorios como Málaga, dentro de esta comunidad, o Levante. Al margen de este crecimiento geográfico, siempre analizamos oportunidades puntuales, sin necesidad de tener una presencia local permanente.
Tenemos delegaciones en País Vasco, con oficina en Bilbao; la de Navarra situada en Pamplona; Cataluña, ubicada en Barcelona; Madrid; Andalucía con sede en Sevilla, y Castilla León, con una oficina que abrimos de forma inminente en Valladolid. A finales de año seremos 50 personas en plantilla.
¿Y no se han planteado dar el salto al exterior?
Estamos estudiando oportunidades en Portugal, pero por el momento no nos han encajado. Además, hay que tener en cuenta que el mercado portugués está muy limitado a las zonas de Lisboa y Oporto, por lo que el volumen de proyectos posibles es menor.
Como parte de la estrategia, ¿se han planteado diversificar producto, negocio?
En la actualidad nuestro negocio es residencial, pero ya nos hemos planteado como reto para 2019 diversificarlo en otros usos, entrando en alquiler, residencias de estudiantes y de mayores, -lo más parecido al residencial- , tanto invirtiendo en la promoción como gestionando para terceros todo el proceso. Y no descartamos entrar en sectores como el logístico, de la mano de nuestros socios.
Pero queremos potenciar la actividad de gestión sin esa dependencia de la capacidad financiera, porque nos estamos convirtiendo en una empresa especialista en gestión inmobiliaria, una gestora de servicios inmobiliarios.
Un ejemplo son las 300 viviendas en El Cañaveral, que estamos gestionando para Azora. Unido a esto, estamos negociando con varios fondos para llevar a cabo promociones llave en mano, con ellos como cliente final. En definitiva, un gestor integral para terceros. Destaca en este sentido que la aportación de los negocios de gestión y de promoción a nuestra cuenta de resultados es muy similar.
La apuesta por Madrid es tremenda, con 1.1000 viviendas ubicadas en la capital. ¿Qué rasgos diferencian sus promociones de otras del mercado?
En Áurea Homes siempre nos hemos caracterizado por adelantarnos, o intentarlo al menos, a los ciclos y las tendencias. Un ejemplo fue cuando en 2007 apostamos por Madrid, en una época en la que nadie quería promover. Los frutos ya son visibles con más de 1.100 viviendas.
En ese momento pensamos que lo necesario era desarrollar vivienda de reposición. Ahora, estamos convencidos de que la demanda de primera vivienda debe ser la que traccione el crecimiento del sector, y por ello, como grandes especialistas que somos, estamos apostando por zonas de crecimiento como Cañaveral, Móstoles, Valllecas y Getafe.
¿Cómo son las perspectivas de mercado? Ahora que vuelven los viejos fantasmas del sector, como el encarecimiento del suelo, las subidas de precios, cierta inseguridad jurídica…
Somos un país un poco extremista. Desde hace cuatro años, vengo diciendo que será difícil que España pase de las 120.000 viviendas nuevas. España se ha convertido en un mercado maduro, y la velocidad de crucero se puede situar en 100.000 viviendas de obra nueva, lo que representa un 20% del mercado de compraventa, que estará en torno a las 500.000 casas. Lo que está en línea con la creación de hogares, que se sitúa en una media de 68.000, más la demanda para inversión y las segundas residencias.
David Botín: “Los modelos familiares están cambiando tanto, que deberíamos ser capaces de aportar la flexibilidad como característica a la vivienda, en el corto y medio plazo”
Las grandes ciudades van a seguir tirando y creciendo en población. Se trata de Madrid, que crece en 40.000 habitantes por año, y Barcelona; por cuestiones de capitalidad, concentran la toma de decisiones y la instalación de empresas, aunque no creo que veamos megaciudades al estilo de otros países, porque seguimos teniendo una red de ciudades intermedias con muy buena calidad de vida, servicios, comunicaciones y volumen de negocio, como Sevilla, Bilbao, Málaga, Zaragoza o Valencia.
Y comparativamente con el anterior ciclo, se es mucho más selectivo con las ubicaciones. Se ha configurado un mercado que esperamos sea sostenible y estable en el tiempo, con crecimientos normales y una actividad normalizada: nadie quiere crecer de manera exponencial.
Los empresarios no queremos que los precios de las viviendas suban mucho para ganar el máximo en una operación, porque no seremos capaces de reinvertir en la siguiente. Si el suelo se ha duplicado de precio, la capacidad para invertir y mantener el ritmo de construcción se reduce cada vez más.
¿Y cómo es esa demanda que pueda absorber el ritmo de producción descrito?
Tenemos una demanda que podrá asumir ese volumen de casas anuales del que hablamos, pero tiene que crecer el acceso a la primera vivienda, porque como rasgo diferencial sí creo que vamos a seguir compitiendo con la vivienda de segunda mano, principalmente por un factor competitivo que es el de la ubicación. España cuenta con una pirámide poblacional en la que fallecen más personas de las que nacen, lo que unido a que tenemos un ratio de que cada familia posee una vivienda y media, hacen que se pongan en el mercado viviendas que, por lo general, cuentan con buenas ubicaciones.
Nosotros tenemos que competir con mejor producto, servicios añadidos y prestaciones, como la sostenibilidad, zonas comunes, flexibilidad o personalización. Tienes que estar muy pegado al cliente para saber lo que quiere, porque las necesidades cambian cada vez más rápido, y en ese sentido las nuevas herramientas tecnológicas permiten una escucha más directa y rápida. Hoy si te equivocas con el producto no lo vendes.
¿Pero esa demanda va a poder comprar? Me refiero a los jóvenes, con sus sueldos y sin poder acudir a la opción del alquiler, cada vez más constreñida.
España sigue siendo un país de compradores, entre los 35 y 40 años, la gente toma decisiones de compra en un porcentaje todavía elevado. Pero hay un problema: ha mejorado el empleo pero no los sueldos, y eso dificulta la adquisición, porque la capacidad de ahorro es muy limitada y el mínimo vital se acerca a los ingresos. Además, el joven hoy prioriza el ocio, el viaje frente al ahorro, y menos para destinarlo a la vivienda.
¿En qué se traduce para nuestra actividad? Pues que en el momento en que los precios con los que trabajamos superan cierto umbral, el colectivo de jóvenes se queda fuera. Por debajo de ese umbral, el mercado sí funciona, y se nota en mercados de primer acceso como el de Sevilla o Valencia.
La demanda es hipersensible al precio fuera de Madrid o Barcelona, y eso provoca que aunque los costes de construcción suban, el precio no se puede incrementar. En Madrid por ejemplo, aún se puede subir la vivienda por encima de los costes, permite mejorar el negocio. En Cañaveral se están vendiendo a ritmos de veinte viviendas mensuales, pero Vallecas o Móstoles ya tienen menores ritmos de venta, porque el umbral de precios está más alto para el comprador joven.
Ahora que se habla tanto de la industrialización del proceso, ¿qué aspectos están menos resueltos?
Hay un aspecto, el de la flexibilidad y adaptación del espacio, la reconversión de la vivienda en función de las necesidades de cada persona a lo largo de su vida o de un momento concreto. Una vivienda, por lo general, acompaña a una persona casi toda su vida, por lo que debería poder modularse en función de lo que necesite.
Yo lo comparo con la revolución de los coches familiares, que reconvierten el espacio en más plazas, o más maletero. En la vivienda no hemos sido capaces de hacerlo aún. Los modelos familiares están cambiando tanto, que deberíamos ser capaces de aportar la flexibilidad como característica a la vivienda, en el corto y medio plazo.
Por otro lado, debemos tener en cuenta que el sector inmobiliario y, especialmente, el de construcción residencial está muy atomizado, lo que provoca que no haya un gran volumen de inversión en I+D. Sin lugar a duda se debe avanzar en este proceso e implicar a todos los agentes (promotores, constructores, subcontratas, proveedores de material, etc.) de manera que se avanza de manera general y no en determinados aspectos.
Debemos llegar al momento en el que la construcción de una vivienda se asemeje a la producción en cadena de automóviles, dónde el suelo es simplemente el lugar en el que se ensamblan las piezas de un edificio.
Para esto también es necesario que la normativa acompañe. Actualmente contamos con una rigidez normativa muy grande, que imposibilita por ejemplo aspectos como modular una vivienda para que cambie, como hemos hablado. A esto hay que añadir la inseguridad jurídica que, por un lado, provoca que actuaciones que se llevan a cabo ahora puede que no sean permitidas en un futuro, y por otro, que la inversión se aleje, ya que el riesgo es un factor que la desincentiva.
El Club de inversores
ACR Grupo ha sido pinera en el desarrollo de una fórmula de inversión con la compañía en la que se alía con inversores particulares, en su mayor parte empresarios profesionales que buscan alternativas, que invierten con ellos de la misma manera que lo haría una empresa, fondo de inversión o sociedad, pero con una horquilla de entrada más baja. Se puso en práctica en 2011, “un momento difícil para la financiación y la inversión en este sector”.
Hoy con veinte operaciones realizadas, casi 500 viviendas ubicadas en las promociones más pequeñas, de difícil entrada para grandes operadores, se promueven bajo esta fórmula, además de implantar fórmulas de compra de suelo.
