Jordi Seguró, presidente de AEDIP: “En España falta liderazgo y creatividad para relanzar muchos de los proyectos paralizados”

Jordi Seguró, presidente de la Asociación Española de Dirección Integrada de proyecto (AEDIP), declara que el sector de Project Management tiene más mercado y con mejores ingresos comparativos en el exterior que dentro de España. En la actividad de las empresas de este sector en nuestro país sigue primando la reposición en add value más que el incremento de cartera, pese a que hay liquidez, nuevos players, interesantes tasas de retorno y ventajas fiscales. En su opinión, el futuro pasa por crear producto y fomentar la colaboración pública privada con los criterios de gestión orientada a rentabilidad que propugna esta disciplina, para relanzar con liderazgo y creatividad muchos de los proyectos actualmente paralizados en zona core.

¿En la actual situación económica y política hay mercado para el Project Management en España?
Buena pregunta. Mejor fuera que dentro y con mejores ingresos en términos comparativos. En clave nacional, el portfolio de proyectos experimenta un fenómeno de reposición más que de crecimiento. Mercado para el Project Management hay. De hecho, en 2015 se negociaron operaciones por casi 13.000 millones de euros en real estate. Los números están a la vista y los conocemos todos.

¿Qué clase de operaciones predominan?
Predominan las operaciones core y core plus, aunque es verdad que hay inquietud por activos added value, porque nuestro sector ha sufrido un recalentamiento por segundo año consecutivo en los meses de enero y febrero. Y digo “sufrimos”, porque pocas ofertas se han correspondido con la concreción de un deal. De una cosa hay que ser consciente, especialmente en la alta dirección de las administraciones públicas: solo la creación de producto es la que hace mover el ciclo virtuoso de la construcción, con la correspondiente creación de riqueza y empleo.

“Ahora mismo hay muchas operaciones add value donde sólo vemos financieros y abogados”

¿Y por tipo de activos?
Afortunadamente hay operaciones en todos los tipos de activos. Nuestras asociadas se saben manejar muy bien en cualquier tipo de operación: logística, hotelero, oficinas, residencial en sus diferentes clases, centros y parques comerciales, etc. La crisis nos ha enseñado que no hay proyecto pequeño.

Entonces, ¿por qué AEDIP insiste en transmitir prudencia?
Por lo mismo que dije al principio: estamos reponiendo proyectos y ello nos lleva a una política conservadora de no aumentar el equipo de gestión. Además, el gestor inmobiliario que ha sobrevivido a la crisis no siempre externaliza el management de su proyecto. En nuestro mercado nacional, antes de entrar en crisis, aproximadamente el 60% hacía su propia “gestión de proyectos”. Esto no debería ser así cuando el vehículo está integrado por uno o varios fondos de inversión. Dinero y especialidad no siempre son seguridad de éxito.

¿Por qué dinero y especialidad no son sinónimo de éxito asegurado?
Me explico: vemos gestoras de fondos que dan más importancia al análisis de rentabilidad y adoptan decisiones técnicas utilizando sólo la experiencia del asset manager, cuando lo tienen. Al renunciar a una due diligencie técnica orientada a negocio y al ciclo de vida de la inversión, está renunciando a tener una herramienta que protege a los inversores y que le permitiría planificar mejor la gestión del activo. Esperar un año más para salir de un activo, puede significar gastos importantísimos no previstos en el momento de la compra. Pensemos, por ejemplo, en la complejidad de un centro comercial.

“El sector ha sufrido un segundo recalentamiento por segundo año consecutivo en los meses de enero y febrero”

Hoy todos son project managers, ¿Cómo se distingue una consultora de gestión?
De la respuesta de esta pregunta puede salir sangre. En primer lugar, si no está asociada a AEDIP, malo. Dejando las bromas de lado, la clave está en la madurez. Desde hace años el Project Management Institute viene midiendo la perfomance en la gestión de proyectos. Entre un 17% a un 19% de los proyectos fracasan. Esto quiere decir que las pérdidas son irrecuperables. La diferencia está en la madurez de las organizaciones. Cuando una organización es madura, el riesgo de pérdida se ubica en el entorno de los 20 millones por cada billón, pero cuando la empresa es inmadura el riesgo de pérdida es de aproximadamente 280 millones por cada billón. Las pérdidas en las inmaduras son desastrosas. Además, las organizaciones inmaduras apenas cumplen con éxito la mitad de sus proyectos.

¿Madurez equivale a años?
No necesariamente. Una organización es madura cuando reconoce el valor del Project Management en su cultura interna y apuesta por él como filosofía, lo haga el mismo o lo externalice. Tiene que ver con la gestión del conocimiento, la metodología para monitorizar el portfolio contra el éxito de los proyectos, cuando sabe exigir una rendición de cuentas y hacer un buen “reporting” hacia la dirección de la empresa o del vehículo. También tiene que ver con la gestión del riesgo desde un especial punto de vista: no basta con decir aquí hay un riesgo grave, sino cómo sacamos ventaja de las oportunidades. Es decir, gestión orientada a rentabilidad.

Parece un mensaje muy dogmático, ¿puede concretarlo mejor?
Es muy fácil de explicar. Una gestora de fondos tiene que ver el portfolio de la empresa de Project Management, el curriculum de los project managers y saber negociar buenos contratos marco. Para obtener una respuesta eficaz de nuestra parte es indispensable que el inversor nos cuente las expectativas de rentabilidad que tiene con la operación y el tipo de producto que quiere tener en el mercado. En resumen, experiencia contrastada y satisfacción de otros operadores documentada y auditada. Es lo que hace AEDIP cuando una empresa ingresa como asociada.

Los drivers

¿Cuál sería el principal driver para estimular el crecimiento?
No cabe duda que la creación de producto en zona core. Hay condiciones muy propicias: hay liquidez, hay interés en rentabilidades del 4,5 a 5,5% que no son exigentes, hay nuevos players conservadores y una disminución de los fondos oportunistas y, además, tenemos una fiscalidad muy ventajosa. Si transitamos por las zonas más codiciadas veremos que hay excelentes oportunidades. ¿Qué se necesita entonces? Liderazgo y creatividad, convergencia de visión de las administraciones públicas y los inversores privados.

Más bien parece haber una dificultad de entendimiento entre los líderes políticos y los inversores.
Aquí es donde los consultores técnicos independientes podemos aportar un valor que la democracia española pide a gritos: transparencia. El project manager es signo de independencia y de transparencia. Creo que es tiempo para reconsiderar y fomentar la iniciativa pública privada. Cuando una administración lidera una operación PPP sabe lo que quiere y exhibe un liderazgo, tiene una visión, convoca, negocia y aprende del proceso competitivo. En la organización de un proyecto público privado, por prescripción médica, la estructuración del proyecto está delegada desde el momento cero a un equipo de economistas, abogados, financieros y técnicos en pie de igualdad.
Ahora mismo hay muchas operaciones add value donde sólo vemos financieros y abogados. ¡Cuidado! Recordemos lo que dije de las empresas inmaduras. Pierden catorce veces más que una empresa madura.

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