Enrique Losantos, CEO de JLL: “El mercado inmobiliario es cada vez más financiero”

Enrique Losantos Albacete ocupaba desde abril de 2015 el cargo de director general para el área de Investor Business, que sigue compaginando con sus nuevas responsabilidades como máximo directivo de la firma, desde abril de este mismo año. La compañía prevé cerrar 2016 con una facturación de 80 millones de euros (el año pasado fue de 58 millones) y duplicar su facturación antes de 2020, para superar los 100 millones, lo que supondría entrar en la primera liga de los países más relevantes dentro del grupo.

Su nombramiento como CEO ha consolidado la estructura organizativa de la firma y culmina un proceso de profunda reorganización hacia un perfil mucho más financiero, en el que JLL estuvo inmersa durante el último año, período en el que la compañía creció notablemente. Ahora toca terminar de consolidar el cambio, en un entorno “dificil”, como señala Losantos, para cerrar operaciones por la incertidumbre política, “pero donde nosotros hemos crecido”. La plantilla española ya tiene 400 empleados.

¿Qué cambios se han producido en JLL?
Hay dos momentos, el 28 de abril de 2015 cuando me incorporé y otro más reciente, cuando me nombraron CEO de la compañía. El 28 de abril me encontré con una empresa con un nombre muy importante dentro del mercado, pero consciente de que no había abordado el proceso de transformación que otras consultoras si habían hecho. El mercado se había transformado; ya no era tan inmobiliario y sí un poco más financiero, los protagonistas no eran tan nacionales y sí inversores globales. Y a raíz de la crisis, había un mercado más de inversión que de promoción.

¿Cómo se ha llevado a cabo esta transformación?
Primero interpretar que estaba pasando en el mercado, saber el perfil de los clientes actuales que requería otro expertise, y esto ha exigido una labor interna de toda la compañía. Implantamos un modelo que ya había tenido un gran éxito en otros países y principalmente en Francia, el de corporate investors, que sitúa compañías no inmobiliarias frente a inmobiliarias. Yo me hice cargo de las compañías que se dedican a servicios inmobiliarios, lo que llamamos inversores. Es un modelo en el que cuanto mejor se conozca a los usuarios, a las compañías no inmobiliarias, mejor servicio inmobiliario podrá darse a los inversores. Y viceversa, cuanto mejor se conozca a los propietarios y sus capacidades, mejor servicio se dará a los usuarios cuando los representas.

El segundo cambio importante fue romper un poco la forma de trabajar, haciéndolo por proyecto, en vez de por producto o segmento. A los clientes hay que tratarles de una forma integral, y para ello implantamos los llamados responsables de segmentos.

Se trata entonces de trabajar a la manera del segmento financiero, que ofrece todos sus productos de forma cruzada.
Sí, siguiendo el símil, se trata de tener ‘banqueros’ que se relacionan con los clientes, y estos puestos son los que organizan la actividad y se relacionan con las compañías, proponiendo los equipos necesarios para ese cliente. No se trata de hacer tres visitas con tres personas distintas. El CRM es el responsable también de los segmentos. Y eso implica un cambio importante en la forma de trabajar de la compañía, reconstruyendo la organización, los departamentos, al servicio del cliente y sus proyectos, y en función de ellos montar los equipos. Implantar una cultura de trabajo en equipo, ese cambio cultural, ha sido uno de los pilares del cambio en la compañía.

El área financiera tiene un gran protagonismo hoy en la consultora.
Sí, son los servicios de corporate finance. Los clientes son mucho más financieros y demandan un tipo de servicios que no estábamos dando, como el asesoramiento de deuda (debt advisory), que se ha potenciado muchísimo, financiando operaciones como el centro Marineda, a Merlin Properties. Son transacciones singulares, porque además de ponernos al frente de las negociaciones de financiación, la operación se ha realizado con una aseguradora. Y se ha hecho desde una consultora inmobiliaria, no desde un banco.

 

“Implantar una cultura de trabajo en equipo ha sido uno de los pilares del cambio en la compañía”

 

Otra actividad que hemos puesto en marcha es la relativa a fusiones y adquisiciones, y ya tenemos alguna operación interesante como la de traspaso de activos de Bogaris con Redevco-Ares, asesorada por JLL. Otro departamento que se ha implantado es el relativo a asesoramiento en compra y venta de carteras de activos inmobiliarios, que denominamos REPA (Real Estate Portfolio Advisory), con clientes como instituciones financieras y la Sareb, en la parte vendedora, y los private equity que compran.

Otro área creada es Alternative, que en los mercados EMEA de la consultora mueve casi el 30% de las transacciones, pero que en España no existía. Hemos montado un departamento que trabaja con activos no comerciales, que en España se denominan de uso dotacional, como hospitales, residencias… usos alternativos para el sector. Y hemos potenciado el área de patrimonios privados, con el nicho de pequeñas y medianas fortunas que invierten de manera privada.

¿El mercado español se ha adecuado a este perfil tan financiero? ¿Cómo subsiste el inmobiliario tradicional?
Ya he dicho que el sector se ha vuelto muy financiero, pero además de un modo científico. El análisis que se hace de cualquier inversión se modeliza, se analiza, y la operación tiene que tener una lógica de inversión y de precio. Nadie en este país invierte ya de manera intuitiva; eso ha desaparecido. Y en este sentido, las consultoras han tenido un papel protagonista, profesionalizando más la actividad.

Y el inversor extranjero, ¿cómo responde, sobre todo ante la incertidumbre política?
Está esperando, no se ha ido. Siguen mirando operaciones, invirtiendo, pero algunas decisiones que tienen que ver con asuntos regulatorios o administrativos, están paralizadas. Esperemos que se reactiven ahora. Pero los inversores que están referenciados a la libra están preocupados con el Brexit. Y hay asiáticos que miran España como foco secundario en sus carteras. Los que sí buscan oportunidades son los americanos y Oriente Medio.

¿Qué queda por hacer en la compañía?
Como puntos estratégicos queremos desarrollar el área de corporate services, aportando valor a las empresas no inmobiliarias en sus carteras inmobiliarias. Queremos que suponga el 40% de la facturación de la compañía, donde hoy es el 20%. Es decir, que ambos negocios se equilibren finalmente al 50%, frente a la actual relación en la que los inversores pesan un 80% frente al 20% del corporativo. El asesoramiento y transacciones de carteras es otro de los objetivos estratégicos, que está generando un volumen de mercado inmenso en lo que se refiere a los activos tóxicos, y que requiere una gran especialización y rigor para evaluar los activos subyacentes. Y por último, el negocio de retail, que se ha reorientado totalmente.

 


Nuevas compras como Integral

Losantos apuesta también por un crecimiento vía compras, con vistas a fortalecer determinadas actividades, que se podría dar antes de las vacaciones, en el área más financiera de las transacciones. Y por el lado global de la empresa, las compras también se mueven: J LL ha adquirido Integral UK Ltd, líder de servicios de mantenimiento mecánico y eléctrico de inmuebles en el Reino Unido, lo que situará a JLL entre los proveedores de servicios de ingeniería para inmuebles más importantes. La adquisición tiene un valor total de 330 millones de dólares y está previsto que culmine en agosto, tras la autorización de la Comisión Europea. Desde principios de 2015, JLL ha anunciado o concluido 38 transacciones con vistas a ampliar sus márgenes de beneficios que representan un valor aproximado de 1.200 millones de dólares.

 


Enrique Losantos: un perfil financiero

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Enrique Losantos, CEO de JLL.

Hoy el asesoramiento financiero en el sector es clave y la incorporación de perfiles financieros que ayuden a desenvolverse en un mundo cada vez más globalizado y dependiente de muchos factores externos es un hecho. Un claro ejemplo es Losantos Albacete: licenciado en Ciencias Económicas y Administración de Empresas por la Universidad Autónoma de Madrid, posee un Programa Máster de Dirección General por el IESE Business School, y RICS. Inició su carrera en Société Générale, donde fue trader en los mercados de opciones y futuros durante tres años. Pero también la pertenencia a una familia de ‘solera’ inmobiliaria’, como los Losantos, imprime carácter, y durante siete años fue director financiero adjunto en el Grupo Riofisa, fundado por su tío y pionero en el sector del retail.

Los bancos, que han tenido un papel decisivo en la financiación del boom inmobiliario, y en la posterior crisis, tampoco son ajenos a este directivo. Entre 2006 y 2013 ocupó el cargo de jefe del área inmobiliaria dentro del departamento de Capital Markets de Banesto, donde se encargó del diseño de operaciones de financiación en todos los segmentos del mercado terciario. En enero de 2013 se incorporó al Grupo Santander como responsable de Fusiones y Adquisiciones en el sector inmobiliario para Europa.

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